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當前，中國企業的增長模式正經歷著從市場紅利驅動，向精細化管理與數字化驅動的重要轉變。特別是在營銷、銷售及服務領域，數字化轉型已成為企業構建核心競爭力、突破增長瓶頸的關鍵路徑。

在此背景下，瑞泰信息特別策劃了《增長新引擎：中國頭部企業營銷服數字化實戰錄》系列專訪，我們將邀請各行業已在營銷服數字化實踐中取得卓越成效的專家，分享他們前沿的數字化實戰智慧。

這是「增長新引擎」系列專訪第一期

法士特集團，成立于1968年，是全球最大的商用車變速器生產基地，也是中國齒輪行業首家年產銷突破百億元的企業。其重型汽車變速器年產銷量連續18年位居全球第一，產品遠銷北美、東北亞、東南亞等十多個國家和地區。

荔宏，法士特信息化管理專家。擁有二十余年企業數字化領域實戰經驗，對不同類型企業、不同業務背景訴求的數字化建設有著深刻理解。他曾帶領團隊建立覆蓋OMS、WMS、金融結算體系、商城APP應用等全鏈路系統，服務數千家快銷器經銷商與數萬終端用戶，積累了深厚的復雜系統實戰經驗。結緣家鄉企業法士特后，他將跨行業經驗賦能汽車零部件行業數字化轉型，多次帶領項目團隊實現里程碑式突破。

以下為專訪實錄，經整理后呈現：

一、戰略定位：IT是法士特增長的核心支撐

主持人：法士特對IT板塊的戰略定位是怎樣的？

荔宏：一直以來，IT建設是法士特的重點投入方向。法士特龐大的業務體量和復雜的業務結構必須借助先進的數字化手段來實現高效業務管理與跨組織協同。正因如此，法士特的每一項業務域都有對應的系統進行深度支撐與流程全面覆蓋。法士特對IT的戰略定位可以概括為：將IT視為企業數字化轉型的核心驅動力和戰略性資產，通過全面、深度的數字化系統建設，支撐并引領其復雜的業務運營，最終將整個公司的未來發展構筑在堅實的數字化基礎之上。

二、客戶變化：從質量到服務的多維挑戰升級

主持人：法士特作為變速箱行業領軍企業，主要客戶有哪些？

荔宏：法士特早期核心服務于國內外主流重卡廠商，例如一汽、陜汽、東風等，覆蓋了國內重卡市場的主要份額。但現在，隨著新能源產品的出現和市場結構的調整，客戶群呈現多元化發展趨勢。合作對象不再局限于主機廠，還包括零部件公司；業務輸出也從單純的產品延伸到智能制造解決方案、工廠建設能力、高精零部件供應等領域。近年來，我們也順應市場需求布局了農業機械產品。

主持人：客戶覆蓋面變大、特征變化后，是否增加了對客戶需求響應的難度？

荔宏：確實帶來了一些管理難度提升，這也是我們推進數字化轉型的重要原因。

1、客戶對質量的要求大幅提升。現在不僅要求我們供應高精齒輪、成品殼體等單件產品，更多服務于汽車行業集成商或提供業務解決方案，客戶不再是傳統的低標準要求，而是提出全業務鏈、全質量鏈的高要求。

2、銷售范疇擴大、需求更細更深。過去大家核心銷售為變速箱，現在會聚焦到齒輪、殼體等單個零部件，打破了以往銷售的范疇。

3、產品的定制化要求顯著提高。我們與主機廠合作的產品幾乎沒有通用件，每個主機廠的每類物料都有唯一的物料編碼和工藝標準，無論是零件還是變速箱總成，都要配套整車的專屬標準，研發、生產、制造、銷售及售后服務各環節都需嚴格遵循，比如每套產品都有專屬工藝，生產制造有嚴格的作業指導書。

4、后市場售后服務端的挑戰突出。傳統機械產品的服務人員多來自辦事處、服務站，溝通服務能力能滿足需求，但面對智能化、多元化產品以及新能源產品時，知識儲備存在斷層，僅靠人員的經驗無法判斷故障，必然要借助一些信息化工具才能有效解決客戶問題。

可以說，法士特所面臨的信息化的業務痛點，正是其將IT定位為“數字化轉型引擎”這一戰略決策最直接、最迫切的驅動因素。

三、轉型實踐：銷服先行，流程、系統與體驗的全面重塑

主持人：面對這些業務痛點，法士特為何選擇銷服領域作為數字化轉型的突破口？

荔宏：因為銷售和服務是公司的核心業務，直接對接客戶、響應外部需求，數字化的效果更容易顯現。而且銷服領域的切入點豐富，從商業線索、銷售預測到服務響應、工單管理，每個環節都對數據有高要求。這些數據正是數字化轉型的核心資產，通過對這些數據的有效利用，還可以進一步沿用到生產、研發等其他板塊，形成全域協同效應。

主持人：在系統選型和合作伙伴選擇上，您最核心的考量因素是什么？

荔宏：我們的選型標準可以概括為兩點。

第一，看平臺產品。我們的每個合作伙伴，都要求其平臺系統是行業領先的。在平臺選型上，我們會重點考察它的業務覆蓋能力和產品成熟度。一個很實際的標準就是看它在我們汽車零部件行業案例，比如我們的同行企業里有沒有被廣泛應用。如果能廣泛覆蓋業內主流企業，說明這個平臺是經過市場驗證的，所以與我們同行業匹配度高，這是最基本的基線要求。

第二，也是認為最重要的，是看供應商和實施團隊能力。一個系統能否成功，核心在于項目實施團隊。我們有一套嚴格的供應商選擇標準：會考察他們的背景、成功案例，并且也會去他們做過的項目現場走訪，然后最終會從幾家頂尖供應商里評比選出。這里我特別要強調“交付能力”，我們對供應商的業務解決方案能力、行業影響力要求極高。尤其看重對方是否具備對行業的先進認知，只有實施方的認知與我們的訴求處于同一水平，才能避免溝通與協作偏差。

主持人：在銷售與服務數字化過程中，你們主要做了哪些工作？

荔宏：我們的工作主要圍繞三個核心層面系統性地展開：

1.流程覆蓋與體系先行：我們建立了標準的端到端流程體系，全面覆蓋了OTC與ITR等關鍵業務域。不僅細化到三、四級流程，更建立了流程自查與優化機制。通過主動引導業務部門，我們共同審視流程覆蓋的完整性，并為缺失或薄弱環節構建規范的管理體系，確保了流程管理的廣度與深度。

2.系統邊界與組織權責清晰化：我們高度重視系統的整體規劃，明確各信息系統的功能邊界與數據權責，堅決杜絕重復建設。具體而言，我們嚴格依據業務流程域來劃分系統職責，確保每一項業務功能都由唯一的核心系統承載，并從項目初期就明確主導推進組織、關鍵參與組織及其權責。比如營銷域系統有質量業務部門使用，但仍在營銷部門主導負責，研發人員需查看營銷數據則直接從營銷系統獲取，不額外搭建。這種做法從源頭上理清了業務關系，減少了未來復雜的系統集成接口成本。

3.用戶體驗與操作效率為核心：我們將用戶體驗置于最高優先級，系統設計堅決遵循用戶友好和高效快捷的原則，尤其考慮到一線老師傅們的操作習慣。通過優化界面與流程，我們致力于將原先可能需要數小時的任務壓縮到極短的時間內完成。必須讓用戶覺得好用、舒服、響應快，這才是最根本的。

主持人：具體到成果來看，數字化轉型為法士特帶來了哪些具體成效？

荔宏：成效主要集中在客戶和管理兩大維度：

第一，客戶端：通過銷服域平臺建設，我們為客戶搭建了明確的訴求表達渠道。無論是打電話、網絡報修，都能快速找到入口，再加上后臺監管機制，形成“客戶有求必應”的閉環服務；而且服務過程透明化，客戶在服務全節點能收到實時反饋，比如故障車司機可及時獲知“工程師已出發”“即將到達”等信息，有效緩解等待焦慮，帶來心理安慰。我們在全國布局了2000多家服務網點，踐行“50公里內必有服務站”的宗旨，而數字化系統正是這張網絡的核心支撐，能實現網點信息查詢、售后反饋及進度追蹤，讓服務保障更高效。服務體驗優化從而帶動客戶滿意度上升后進而促進了配件復購。

第二，管理端：領導需要直觀地看到數據來支持管理。比如，他需要直觀看到本月度服務成本情況、工單完成率情況。我們在系統設計時就會提前溝通，確保了流程能抓取到這些關鍵指標數據，系統上線后，還把一些之前隱藏的管理風險和流程不通的問題暴露了出來，從而實現管理的持續優化。

四、角色躍遷：IT從需求響應到戰略引領的價值重塑

主持人：您認為數字化轉型要取得成功，企業的IT部門應如何定位自身角色？

荔宏：結合我的自身經歷，在法士特的數字化轉型進程中，IT部門絕不是單純的技術支持，更多的幫扶業務對數字化轉型有更深、更全的認識。在實際項目推進過程中，推薦業務部門為項目的主導方，但IT部門同樣會站在行業標準化與技術前沿的角度把控信息化建設方向，避免業務發展走偏。

主持人：在整個數字化推進的過程中，您和您的團隊為了保障項目落地做了哪些舉措？

荔宏：為了保障項目落地，我們IT部門在各個環節持續發力。技術選型階段，結合行業趨勢與企業實際，制定科學的系統規劃；數據打通階段，建立統一的數據標準與管理規范，明確各組織的數據權責；項目推廣階段，通過培訓、知識競賽等方式向業務部門灌輸數字化理念，推行“三個月試運行”機制，讓業務部門深度參與系統使用，并持續性優化，形成“用起來-提建議-更好用”的良性循環。

主持人：很多同行會關注，您在對外推動合作過程中，是如何進行有效溝通和合作，成功將技術方案轉化為業務價值的？

荔宏：面對對外的合作，比如法士特的經銷商、服務站等非直營伙伴，我會做好兩件事。第一件，通過前置溝通達成戰略共識，在調研階段就向合作伙伴傳遞“投入越多、工單越多、營收越高”的共贏邏輯；第二件，會通過主機廠并站、資源傾斜等方式，降低合作伙伴的投入成本，提升他們的參與積極性。其實，對外推廣的核心是理念共鳴與利益綁定，只有讓合作伙伴看到實際價值，才能實現高效推進。

五、未來展望：持續進化的數字化之路

主持人：未來，法士特在數字化領域有哪些重點規劃？

荔宏：當前主要有兩個方向。一是AI深度賦能，先以售后為核心切入點，打造AI知識庫檢索系統和智能客服助手，輔助工程師快速解決問題，未來還將拓展到質量檢測、研發知識庫檢索等領域，現階段目標是實現服務環節的自動化應答與問題解決；二是加速海外數字化建設，針對重點市場，適配海外幣種、稅率、工時計算方式，打通郵件、Teams等多渠道報修入口，確保在合規前提下實現高效協同作業。

主持人：對于同領域內正推進銷服數字化轉型的企業，您有哪些建議可以分享？

荔宏：建議談不上，分享倒是兩點：第一要建立有效的溝通機制，要求項目經理與技術人員具備高效的溝通能力，提前對接核心干系人，將風險前置，在處理細節上將問題解決預留充足時間；第二要建立閉環的風險管理計劃，針對項目各階段可能出現的技術難題、業務推廣阻力等，制定明確的應對舉措，明細責任人，確保風險可控，這樣才能將項目有效落地，讓數字化轉型走得更穩。

結語：本次專訪深入展現了法士特在營銷服務數字化轉型中的實戰路徑與前瞻思考。從戰略定位、痛點識別，到系統落地與價值閉環，法士特以銷服數字化為引擎，逐步打通全鏈路數據，實現業務流程重塑與組織協同進化。IT部門也在此過程中實現角色躍升：從響應業務需求，轉為引領業務創新，成為企業持續增長的重要推動力。

法士特的實踐表明，數字化轉型不僅是技術升級，更是一場貫穿戰略與組織的深度變革。其經驗也為眾多處于轉型關鍵階段的制造企業提供了可借鑒的方法論與落地參考。